２４國９０萬員工，為何不符「世界級公司」定義？鴻海人資長：我們不能只會打仗，也要很會治理

作為鴻海僅占11％的女性高階主管，她如何在劉揚偉的全力支持下，推動人才轉型？

轉型第一步，先從夏國安直屬的人資單位開始。

傳統上人資為了服務前線而存在，相對缺乏可被衡量的財務指標，容易被視為僅負責計算工時、薪酬的行政單位，尤其面對鴻海龐大的組織架構，處在總部的人資單位，反而難以著力。

夏國安重新定義鴻海人資的角色為「集團組織能力暨人才的發展中心」，除了遵循各國法令建立全球人力資源政策，也肩負起培育未來人才，並從根源重塑鴻海的體質，讓ESG策略、人才制度更一致。

要強化總部功能，串聯與聆聽是關鍵的第一步。

這個改變起點，是每周1小時，全球200多位高階主管一起線上參與的「EHS＋ESG行動工作會議」（編按：EHS指環安衛），會議上討論各事業群永續專案，更重要的是傳遞組織文化與轉型目標。

「這個會議，除了重要節日以外，一定要召開，」夏國安強調會議的重要性，劉揚偉不僅每一次親自主持，還親手訂定會議紀錄的標準格式，包含行動項目、會議重點，每次會議開頭檢視進度，在一次又一次會議中，凝聚共識也形塑出一體適用統整的管理標準。尤其選擇從永續這個議題開始，更是毫無懸念的主題。

鴻海的高階主管培訓計畫，也是此會議中討論發展的重要專案。

如果說，鴻海過去以野蠻生長模式，讓人才出頭拚出江山霸業，但未來每一個事業群要永續經營，就要有接班人才計畫，以及管理的共同章法。

但要讓所有人買單，並不容易。

管理經驗多年的夏國安，深知推動任何改變，都要從小勝累積大勝。因此她先「開模」，以小範圍的行動開始，她總愛用pilot（試驗）來形容每一項變革任務。

這個計畫先以台灣、大陸的台幹進行試驗，目標是培養總經理下面1到2階的主管，每年培訓20多位，以儲備將來成為協理或副總的人才。

「董辦實習生計畫」翻轉頂大學生印象

人資定義出鴻海高階主管必備24個職能，並制定個人發展計畫，以兩年為一期，透過專案、輪調歷練，搭配外部顧問教練，實施3個梯次下來，超過三分之二學員自評領導能力明顯提升，同時跨部門或事業群的溝通也比以前更加順暢。

(責任編輯 / 王穎皓)