林弘道專欄｜除了薪資與獎金，企業為何還要多給CEO比年薪高數倍的持股？

讀完這篇文章，可以學到的3件事：

1. 薪酬設計除了短期激勵功能，更能成為引導企業長期策略與穩健經營的重要槓桿。

2. 透過綁定長期報酬與持股要求，可有效避免短視近利決策，降低代理人問題與營運偏差風險。

3. 企業缺乏責任感與長期承諾的文化，再好的LTI也只是形式。唯有制度與文化並行，才能實現利益一致。

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日前參加了一場由某管理顧問公司針對國際企業舉辦的閉門論壇，主題是「高階主管獎酬方案」。現場邀請了來自海外的專家分享觀點，並與在場業界領袖進行深度交流。

會中討論涵蓋許多實務細節，像是長期激勵方案相對於基本薪資的倍數比例、績效指標應該以財務性或非財務性為主、是否應結合ESG發展、激勵形式是延後發放還是獎勵長期貢獻等。這些問題都非常實用，也讓人收穫良多。

不過，離開會場之後，我反而想回頭思考一個更基本的問題：很多公司除了給主管固定薪水與年終獎金，還會另外設計一套「長期激勵方案」（Long-Term Incentive, LTI），但為什麼還要多此一舉？在已經有基本薪資與績效獎金的情況下，為什麼還需要再額外設計一套「長期激勵方案」？

單就制度功能來看，基本薪資反映職位責任與市場價值，績效獎金（含分紅）則是依據短期表現所給予的報酬。這兩項加上福利機制，對大多數公司來說，已算是相對完整的總報酬組合。那麼，長期激勵方案到底是為了什麼？是顧問公司創造需求以促進營收？還是企業內部企圖巧立名目，自肥一把？

長期激勵方案背後，要解決的是「代理人問題」

這背後其實是「公司治理」的問題。當創辦人退居幕後，企業轉由專業經理人經營後，很容易會出現「代理人問題」。

我們先撇開制度細節，回到企業治理的根本場景來想像。當企業隨著創辦人交棒與規模擴張，組織逐漸邁入「所有權與經營權分離」的階段，也就是我們所說的「經理人制度」正式成形。

此時，一個關鍵問題浮現：企業該如何確保，受託管理百億甚至千億資產負債表的專業經理人，能夠真正站在多數股東的立場，為企業長期利益而努力？

(責任編輯 / 溫為翔)