林弘道專欄｜除了薪資與獎金，企業為何還要多給CEO比年薪高數倍的持股？

• 經理人（代理人）負責經營公司，但可能為了自己短期利益（例如：績效獎金）做出過度專注短期目標，卻不一定有利於公司長期發展的決策。

• 股東（委託人）則希望企業穩健，短期目標和長期發展價值都要兼顧。

這正是管理學上所定義的「代理人問題」（Agency Problem）。當經理人（代理人）與股東（委託人）之間因利益不一致，加上資訊不對稱，便容易出現「代理人問題」以及「預算鬆弛」（budgetary slack）、短期績效導向、規避高風險投資等行為。這種制度性風險，正是公司治理要設法化解的關鍵。

讓經理人「當股東」：用股權激勵創造利益一致性

為了解決這種「利益不一致」的問題，很多企業會設計股權激勵方案，讓高階主管也成為公司股東之一，藉此創造更緊密的連帶關係：經理人不再只是「拿薪水的人」，而是「跟公司未來綁在一起的人」。

這也就發揮了長期激勵方案的價值：透過股權機制，將經理人與股東的目標綁在一起，促使其思維與行動更聚焦在長期價值的創造上。

美國企業廣泛使用各種形式的股權持有計畫（Stock Ownership Program），目的正是為了加強利益一致性、鼓勵長期思維並提升留任與競爭力。包括限制型股票（RSU）、員工持股信託（ESOP）、股票選擇權（Option）、績效股票單位（PSU）等工具，只要設計合理、歸屬期與激勵標準明確，都能有效產生綁定力。

其中一個實務做法，是設定「持股價值應達年薪幾倍」的標準，以確保高階主管對公司未來有足夠承擔。例如，美國企業常要求CEO的持股價值為其年度本薪的5至6倍。

台積電案例：亞洲治理典範之一

以台積電為例，其制度設計亦具代表性。根據公司揭露資訊，台積電訂有明確的經理人持股規範（Corporate Officer Shareholding Guidelines），規定如下：

• 董事長與總裁的持股價值應為其年度本薪18倍

• 台灣地區其他經理人為9倍

• 海外地區經理人為3倍

• 且應於任職三年內達標，並持續維持

這樣做的效應在於，董事長或總裁持有相當於自己18倍年度本薪的股票，他每天都會在乎股價長期走勢，就不傾向做出僅帶來短期績效的決策。

這樣的設計不僅符合國際標準，也反映出台積電將經理人報酬與公司長期價值綁定的治理精神。

(責任編輯 / 溫為翔)