ASML如何打造「下一代EUV」？花費１０年推動學習型組織，升級主管領導力

「我們希望每個主管都能兼具這四種特質。領導力不是階層性的，而是一種行為與影響力的展現。」他說。

例如教練角色，ASML 早期在台灣的組織結構偏工程技術導向，很多主管都出身技術職，帶團隊時是「幫你解決問題」，而不是問「你怎麼想？」真正的轉變是讓主管學會放手與啟發。

而ASML 的培訓架構採「70、20、10」設計：70% 來自實戰任務、20% 來自導師或跨部門合作、只有10%來自以上的正式課程。

「課堂訓練只是 10%，真正的學習在工作中。」劉伯玲舉例，例如主管可能被派去跨部門專案或影子計畫（shadowing），這些經驗才是成長的主體。

課程設計上則從心態啟動，例如作為基礎，新任主管與員工都要上源自《與成功有約》一書中的「7個習慣」課程，包含主動積極、以終為始、要事第一、雙贏思維等等。這之後還有主管預備課程，以了解政策知識、績效管理與團隊運作。

再來便根據不同層級與年資差異，如年資在一年半以下的初階主管是強調發現個人領導特質的探索（Discover），一到四年之間的則是進一步了解自身管理風格的探究（Explore）等模組。

「每個模組都不只上課，還要回到工作中驗證、應用、回饋。」這些反覆的循環，讓學習成為行動。

學習地圖：一年與主管談四次

「我們希望讓每位主管都有屬於自己的學習旅程。」劉伯玲說，每位員工每年至少有四次與主管的對話，其中兩次為正式紀錄、兩次為非正式討論，用以追蹤個人發展計畫（IDP）。這套架構讓培訓個人化，同時又能與公司策略對齊。

此外，ASML台灣早在 2019 年就啟動 「內部教練」制度，由劉伯玲親自推動。所有人資經理必須率先受訓，接著擴及其他主管層，目前台灣已有 70 位內部教練，每人指導 2 至 3 位高潛力員工，累積超過 200 位同仁受惠。

這制度不僅強化台灣分公司的教練式領導力，也讓總部看到成效，開始建立全球教練平台。

北極星心法，讓組織持續對焦

領導力的成長也反饋在每年進行的年度調查中，其中的「主管力構面」是衡量領導力發展的重要指標。

(責任編輯 / 溫為翔)