從Intel、微軟到Google台灣總經理，林雅芳如何用「走進火裡」的勇氣，帶領團隊在AI浪潮中佈局？

面對這類事情，如果非常在意自己的責任，很容易拿它當理由說「這不干我的事」。但不干你的事，後面還是會有影響。所以，一個accountable leader在工作上是要承擔風險的。因為事情是未知的，跳下去如果沒解決好，大家可能會指責說這是你的問題；因為你原本可以說這不干我的事，就不用去承擔責任。

主管不是全知全能，學會帶領不同專業一起解題

問：你提到當上總經理之後，感覺不只是行銷或廣告專業，而是一個整合與多元解決問題的能力。除了這些之外，有沒有得到什麼體悟呢？

答：初期接這個工作時有個體悟，對不是自己專業的事情去指揮別人做，是會感到心虛的。面對幾次這樣的事情後，我發現要開始學習帶動不同專業的人合作解決問題，讓他們願意把所知所能提出來，這對我是很大的學習。

台灣或以往舊式管理觀念常認為，主管就是什麼都知道、最厲害的人，大家就是聽你指示。但我這個階段的領悟是，即使每年做原來的工作，遇到狀況不同時，主管也沒辦法什麼都遇過、都知道。如果我們相信領導是在leading in complexity，在解決陌生問題時，帶著學習心態看待新問題，需要不同類型的技能就找會的人請教，這樣就不會被原本responsibility的觀念限制住。

我覺察到，不要覺得沒做過或沒有這項專業，就沒辦法帶動別人。帶動不代表我就知道答案，我只是帶領並促進大家討論、尋找解方。過程中，如果團隊遇到困難，因為專業職能不同產生不理解、意見不同或衝突，我的工作就是幫助大家解決，透過討論找到更有創造力的解決方案。當然中間會遇到挫折，我就要像啦啦隊一樣鼓勵大家，遇到緊張的狀況，也要幫大家先穩定住情緒。

問：你剛才敘述的這些事情，做一個事業單位的leader跟當總經理，表面上好像都在帶人、扛責，但你自己覺得有沒有什麼特別不一樣的地方？

答：像前面提到的，當事情需要運用綜合技能時就會有差異。譬如我很常要跟法務、公共政策、人資、財務一起討論，他們運用專業來做決定。我不是財務或法務專業，我的職責是透過問問題或提醒大家，釐清對公司來說最終要達到的方向是什麼，讓大家就各自的專業討論怎麼處理。我不會去教法務該怎麼做，我沒有那個專業，所以必須信任他。

(責任編輯 / 溫為翔)