「主管CP值太低，我只想安靜離職！」當年輕人集體抗拒升遷，英業達如何重新賦予主管價值、解除倦怠風暴？

現在大家都在談員工體驗，如果發展計畫沒有針對個人需求設計，而是用同一套標準套用所有人，就很難激發員工投入。

員工會希望感受到：「這份發展計畫是為我設計的。」

當企業能夠更精準地看見每個人的能力落差、職涯方向與發展需求，人才培育才真正有意義。

劉：以前我們跟員工多半是在談Job（工作），可是現在新世代更希望談的是Career（職涯）。當他的個人利益能跟公司利益綁定在一起的時候，才會有驅動力，願意跟著組織一起成長。你提到現在主管特別需要Emotional Bonding這項能力，為什麼？

林：很多企業的溝通方式，其實還停留在公告、公文或Email這種形式，問題在於這類溝通本質上是「對所有人說話」。但員工收到訊息時，往往不會覺得那是在跟自己溝通。

因此，我們開始思考一件事：如何針對不同族群進行更精準的溝通。因為不同角色面臨的情境完全不同，例如新進員工、中階主管、關鍵人才，他們遇到的問題與需要的支持，其實差異很大。

同時，現在組織中出現一些現象，包括員工倦怠、安靜離職，甚至真正離職，而這些背後的原因，不一定是工作內容本身，而是他覺得自己沒有被看見。

他會產生一種感受：沒有人在乎我、沒有人關心我、我在這個組織裡是可有可無的。

在這樣的情況下，主管除了完成績效目標之外，更重要的是必須建立情感連結與同理心。因為如果缺乏情感連結，團隊很容易失去凝聚力，組織的穩定性也會受到影響。

劉：你們如何運用測評工具來評估管理人才？

林：我們在做主管發展或人才梯隊建構的時候，會借助一些外部的第三方測評工具，作為輔助的參考。

在選擇工具時，重點不是單一分數，而是它涵蓋的能力構面是否符合我們的需求，例如溝通與傾聽能力、是否具備適當的授權與督導能力，以及分析與思考能力等。這些構面如果能比較完整地涵蓋管理職所需要的關鍵行為，我們才會納入使用。

同時，我們也會把測評結果對應到內部的職能模型來看。在做主管遴選或鑑別時，一方面要符合公司核心職能，另一方面也會依不同事業群或單位的需求，去調整各自重視的能力比重。測評工具在這裡的角色，比較像是提供一個客觀的參考依據，而不是單一的決策標準。

(責任編輯 / 溫為翔)