「主管CP值太低，我只想安靜離職！」當年輕人集體抗拒升遷，英業達如何重新賦予主管價值、解除倦怠風暴？

另外，我們也會用這些結果去觀察不同人才的特質差異。有些能力是可以透過學習或歷練逐步提升的，但也有一些比較偏向個人特質，調整的空間相對有限。

舉例來說，有些人比較偏分析型，會很仔細拆解問題，但在需要快速收斂或做決策時，可能會過度思考、反而不容易拍板；相對地，有些人比較偏直覺或整體感，能較快形成方向。這兩種特質本身沒有好壞，而是在不同管理情境下適配程度不同。

因此我們在看的時候，不是只看單一特質，而是看整體分布是否平衡。如果某一項能力或特質過於極端，可能就需要思考，這樣的人比較適合放在什麼樣的職務或功能位置上，才能發揮最大價值。

總結來說，這些測評工具對我們而言是一種參考依據，幫助我們更系統性地理解人才特質與潛力，但最終仍會搭配職能模型與實際情境一起判斷，而不是單純依賴分數做決策。

劉：英業達會定期召開人才發展策略會議，這些會議主要討論什麼？

林：我們希望讓董事長、總經理以及高階主管，看見整體人才梯隊的全貌。

首先人才水位是否足夠。哪些職位已經有人選準備接班？哪些職位存在風險？其次是人才準備度。有些人才半年內就能接班，有些可能需要一年以上，我們會透過不同燈號進行管理。

另外，我們也會檢視各項發展計畫是否落實。包括評測結果、發展計畫以及歷練安排，是否真的有執行。

人才發展不是一次性的評估，而是持續追蹤的過程。

人才培育的阻力來自主管？

劉：很多企業在推動人才發展時，最大的阻力其實來自一線主管。尤其科技業的節奏非常快，一旦進入戰役狀態，大家往往會先以「打仗優先」，培訓與發展就被往後排。甚至在景氣不好的時候，人才培養也常常被擺到第二順位。但問題是，人才培養本質上是一個長期工程。英業達是怎麼解決這件事的？

林：我們常遇到一種主管回饋是，「你不要來bother（打擾）我、不要來煩我，這些跟我的生意沒關係。」但這幾年下來，他們其實慢慢有感覺，人才培育這件事變得很重要。

(責任編輯 / 溫為翔)