「主管CP值太低，我只想安靜離職！」當年輕人集體抗拒升遷，英業達如何重新賦予主管價值、解除倦怠風暴？

因為當企業真的要去外面爭取訂單、要做海外擴張，不管是美洲、南美洲或其他市場，你會立刻遇到一個現實問題：人要從哪裡來？這時候才會發現，人才根本不是支援性議題，而是能不能打仗、能不能擴張的關鍵。

這其實是很切身的痛。

HRBP會定期與事業群主管討論人才狀況，了解人才發展進度、異動規畫，以及可能的離職風險。

我們大約每2～3個月就會與主管進行交流，而不是等到半年後的人才會議才討論。

因為人才狀況是動態變化的。有些人可能準備輪調，有些人可能準備離職，如果沒有持續掌握，就很難做好人才規畫。

劉：我聽過一個外商總經理的故事，他的狀況其實就跟你剛剛講的很像，已經是「痛到骨子裡」之後，才真的大徹大悟。

他本身是從基層一路做上來的，非常優秀，是那種頂尖Top Sales（超級業務），甚至做到全球市場，也曾經多次被美國總部的老闆公開表揚。在他任職的期間，每一年的Balanced Scorecard（平衡計分卡）幾乎都是綠燈，一路都是很漂亮的績效結果，看起來完全沒有問題。

但就在某一年，老闆突然對他的績效打了接近「紅燈」的等級，他當下非常震驚並困惑：明明業績做得很好，整體績效指標也都維持在高水準，為什麼會得到這樣的評價？

後來他的老闆只回了一封很簡短的email，內容大概只有一句話：「請轉頭看看你後面的板凳。」

就是這一句話，讓他整個人被點醒。他才突然理解，從公司治理或長期經營的角度來看，真正關鍵的不只是當下的業績表現，而是整個人才梯隊是否穩固、後面有沒有接班人、有沒有足夠的板凳深度。

也因為這個事件，他開始徹底改變對管理的看法，不再只專注在短期績效，而是更加重視人才培育與梯隊建設。

劉：這幾年投入這麼多資源，你們看到了哪些成果？

林：這個問題其實蠻好的，就是說成效這件事情，我們通常會認為，有些人才發展的投入，它不會那麼快看到結果，也不一定能很量化去呈現。

如果真的要談成效，我們比較常看到的，是從團體或組織氛圍的變化，去搭配一些調查數據來觀察趨勢。

(責任編輯 / 溫為翔)