「主管CP值太低，我只想安靜離職！」當年輕人集體抗拒升遷，英業達如何重新賦予主管價值、解除倦怠風暴？

比如說我們在做engagement survey（敬業度調查）的時候，有一題會問同仁「你在工作時是不是感到充滿活力」。這一題的比例，其實是有明顯提升的，大概提升了將近 7～8%，這個幅度其實是有感的。

另外也會看一個面向，就是員工的工作經驗，跟他對這個職位的期待之間，是不是有達到匹配。這個符合度的部分，也大概提升了5%左右。

再來還有一個很重要的指標，是在授權跟賦能這件事情上。我們其實蠻在意主管有沒有真的做到授權。有些主管雖然已經是主管了，但他的習慣還是「我自己來比較快」，比較不會用系統或團隊的方式去達成績效。

這種情況長期下來，其實會讓主管自己陷入一種「越做越累」的狀態，變成所有事情都壓在自己身上。

所以在授權與賦能這一塊，我們有看到比例是有提升的，大概也提升了7～8% 左右。

當然，最後還是要回到整體營運績效來看。像是營收、獲利、EPS，從公開資訊或法說會的數據來看，確實都是有成長的。

我們不會說這完全是人才培育帶來的結果，但它一定是有間接或直接的關聯。因為這些成果，本來就是團隊一步一步累積出來的，而人才梯隊的穩定與成熟，會影響整體組織的運作品質。

所以比較精確的說法是，它不會是單一因果，但一定是一種正向連結的關係。

小彩蛋：跌落谷底後的三大學習

劉：如果要分享一段最挫折的管理經驗，你會想到什麼？

林：如果談最挫折的經驗，我會講一段18年前的經歷。那時候我從中國大陸回台灣，也剛好遇到一個很好的機會。

辦公室可以看到基隆河與101，我也有獨立落地窗，每天看飛機起降，其實一開始是很有企圖心的。

前一兩個月都很順，但第三個月開始出現問題。後來在帳務與數字上出現與老闆認知不同的情況。老闆沒有明講，只說一句：「你應該知道怎麼做。」我當時沒有第一時間跟老闆對焦，也沒有主動確認。

那時我也發現，我忽略了團隊內部一些訊號。有位同事每次寄給我的信件，都密件副本發送給老闆。直到後來才意識到，自己在溝通與政治敏感度上其實不足。

(責任編輯 / 溫為翔)