３年不到就能「飛出去」，客製化培訓的育才學
圖片來源：卓杜信
會這樣做，是因為我們發現，不同的啤酒市場，消費者的需求是截然不同的。為了讓員工有應對各種狀況的能力，我們極力培養員工具備不同觀點。因此，剛進社會或工作未滿3年的員工，可以在兩年內輪調3個國家，挑戰在不同崗位完成4項專案。有了這些經驗，員工能有更全面的發展，有助於提升公司整體戰力。
表現優異的現職員工可以選擇為期約6個月的“Short-term assignment”（短期任務培訓），或是以年計算的“Long-term assignment”（長期任務培訓）。我們會從員工個人的發展計畫中，得出他們渴望發展的方向。就像我們的流程控管經理和財務經理，分別到紐西蘭和馬來西亞進行6個月的任務培訓體驗。他們回台後在決策時，都展現出更高的視野。
有人問我，為什麼我喜歡讓員工在各個國家歷練？我讓他們到別的國家，不是因為那些國家的業務運作比台灣好，而是為了培養不同的視野。一旦他們以不同的方式看待問題，回來後，就能以不同視角看待原有的挑戰。
對我來說，讓員工離開幾個月再回來，最有價值的部分就是帶回嶄新的觀點。所以，每當我發現有員工在某一個職務上待得太久時，我就會問他：「你願意改變工作項目嗎？」這當中，當然有冒險與挑戰，但你如果無法克服恐懼，就永遠不會走出舒適圈。
Q：針對一般員工跟主管階級的培訓，有什麼不同設計？
鄭：我們為公司所有員工進行「個人發展計畫」，我們希望員工告訴我們，他們在工作上有什麼野心，並告訴他們：「你應該對自己負責」。
接下來，就會有直屬主管每月定期與他面談，聆聽員工的期待。部門的決策夠清晰嗎？執行上是否需要支援？綜合各項資料後，各主管須針對員工制定專屬的自我發展計畫，並於每月定期檢視、了解進度。
至於各部門主管，也會有一套自己的自我發展計畫，面談的對象則是更高階的經理人。例如部門經理與部門總監面談、部門總監與總經理面談，層層落實下來，就是一套完善的人才培訓鏈。