不求回報的給予文化，如何讓人力銀行變身人才資源庫？

「Be A Giver」進行了兩年，楊基寬發現，推動外部社會的倡議，更要在內部以身作則，一零四應該把giver文化深植在每個員工心中。

改變的第一步，是主管讀書會。楊基寬指定共讀《給予》一書，由人資長鍾文雄親自導讀，帶領每一位高階主管認識到「給予」在商業中的價值，再逐步向下傳遞。

▲亞當・格蘭特所著《給予》一書，是一零四企業文化的來源。（攝／王竹君）

人資處接着推動感謝同仁的活動，希望大家向平日工作中幫助過自己的同事表達謝意。員工們將感謝小卡貼滿餐廳的牆壁，一個月後回收，收穫最多感謝的前十名員工，被評爲當月的「Giver Hero」。他們在podcast中被楊基寬親自訪問，向全體同仁分享助人心得。發出最多感謝卡的同事，也會獲得禮券獎勵。

給予與感恩的良性循環爲一零四注入新的基因。鍾文雄坦言，8年前剛加入一零四時，公司的文化是「兄弟爬山，各自努力」，不同團隊之間缺乏互助，但現在真正實現了資源的互相連結，工作效率提高不少。

互助文化建立起信任和安全感後，一零四又進階推動giver 2.0活動——「誠實回饋」。它注重在合作中除了讚美，還應該有建設性回饋，以幫助對方成長為目的。

鍾文雄分享誠實回饋的成功經驗。一零四每半年進行一次績效面談，要求主管誠實與下屬溝通改善空間，人資部爲此花費許多時間進行面談訓練，然而成效不彰，「因為主管沒有要很認真地回饋」。後來，公司引入新的做法，請下屬對主管的績效面談報告打分，並連結到主管的績效分數之中，終於促成良性回饋，幫助每個員工成長。

人人是giver，自己的人才自己培育

爲了保持giver文化的濃度，一零四甚至從招募階段就用量表淘汰「索取」傾向過高的應聘者，而熱心投入公益活動的求職者則會加分。秉持「態度爲先，自行培育」的原則，一零四也在人人都是知識貢獻者的文化基礎上，發展起強大的內部訓練系統。

在「104大學」中，講師有八九成都來自一零四員工。黃于純解釋，這樣的目的不僅讓受訓者更容易吸收，也是爲了「讓所有同仁知道，人人都可以成爲講師，因爲『Be A Giver』的精神之一是，知識不只是用來謀取利益，是可以幫助別人的。」

(責任編輯 / 呼延朔璟)