工作越來越複雜，績效評估怎麼做？讓升遷和獎金不再是個謎

臨近歲末，企業會透過績效評估（Performance Review）或績效考核（Performance appraisal），檢核員工過去1年的表現，作為年終獎金與未來升遷的依據。一般來說，會根據年初設定的目標，先由員工自評，經過與直屬主管面談後，達成最終考核的共識。但當工作內容走向「跨領域」，傳統KPI目標設定與績效考核模式，也面臨挑戰。

曾任職外商軟體公司，目前擔任薩泰爾娛樂與月城南廣告創辦人兼執行長潘瑋翔（Hawkins）點出，傳統KPI好處在於，員工不需要知道職務之上的願景是什麼，適合「螺絲釘」管理模式，「目的是，讓員工按照公司步驟做事。」

但創業後他發現，員工身兼多職的現象愈來愈常見，就連潘瑋翔自己除了是執行長，還是節目製作人，「如果還是傳統上對下決定績效，等於是迫使員工同時做兩份工作，只會讓員工拒絕跨部門的工作內容。」

以終為始，重視自我實現價值的「Z世代」和「00後」將成為職場核心，如何避免績效評估淪為世代鴻溝，甚至是人才發展瓶頸？

策略一：績效考核，不是直屬主管說了算

「因為我們知道只要是人，都會有主觀意識或你的Bias（偏見），」全球員工人數達43,000人的家用紙品領導企業金百利克拉克（Kimberly Clark）人資協理洪宇風坦言。毫無疑問，績效評核要成為員工職涯的路線圖，而不只是紙上作業，首先要避免「人」本身的主觀偏見。

為了更公平地去評核員工，金百利克拉克採取「擴大參與」，讓更多評核人加入，確保多元性。洪宇風解釋，進入績效考核之前，金百利克拉克會先讓主管接受績效考核的訓練，確保績效考核的一致性；然後在考核過程中，除了直屬主管，該部門的利害關係人也會加入評核，員工也可以選擇近半年共事過的部門同仁，作為評核人之一。

除了評核人員的多元性，企業也應該確保考核過程一個平等的對話，而非上對下的評估。潘瑋翔表示，薩泰爾在績效評估的過程，會請員工明確列出自己的Will（想完成的事情）、Can（達成目標的優勢與能力）與Must（必須完成的日常事務），藉此幫助員工與主管釐清，雙方目標是否一致，更重要的是，是否符合公司願景。

策略二：開放部門目標，鼓勵跨界合作

對於新創而言，績效評估流程，可說是一個從「打野戰」轉為打「陣地戰」的適應過程。在小規模、組織扁平的新創團隊，團隊透明度高，員工之間沒有明確分工，直接溝通效果往往勝過紙上作業；但是當組織擴大，團隊進入專業分工階段，就可出現會阻礙溝通，造成重複工作的「穀倉（Silo）」。

(責任編輯 / 呼延朔璟)