主管也是人！身心俱疲的經理人，如何快速撫平低潮，回到賽道再戰？

另外，「風險管理」也很重要。因為產業變化太快速，很多現在厲害的應用，明年可能用不到，因此學習標的也要分散風險，並加上「721」的時間分配原則——7成是內訓，2成是外部論壇、學習資源，1成則由導師指點迷津。

李瓊淑答：以台灣大車隊為例，目前有超過2萬6,000位司機，我們把他們逐一分組，建立類似軍隊的組織，有總隊長、中隊長、小隊長等無給職編制，新進司機可以透過他們的協助、輔導，快速了解公司的組織文化、服務準則，也提升對組織的歸屬感。

我也認為，只要內容對自己是有意義的，就會有興趣學習。像是台灣大車隊導入刷卡制度後，司機不再能馬上從乘客拿到現金，一開始會有點不安，我們就透過這種組織化學習，讓他們理解公司制度、刷卡運作模式，也告訴司機，這是為了讓乘客更願意搭自家的車，建立安全感。

一旦大家都願意以創新模式服務顧客，擦亮公司品牌，向心力也會增加，才有辦法帶動這種組織型學習生生不息。

吳蓓薇答：學習就像開車，不能等到一滴油都不剩時，才在找加油站。通常我自己會先去上課，覺得對企業有價值時，就會請核心主管也去上，回來後再把所學分享給其他同仁。當核心主管能把整套知識重新解釋一遍時，才代表真正理解。

透過這樣的薰陶，公司內部也建立共同語言和彼此的信任。倘若有同仁失去工作的能量和動力，經常請假、感到悲觀、沮喪、焦慮，我們就會以「高支持、低命令」的模式提供支持，給予打氣和聆聽，不只可以解決問題，還能深化他們和公司的默契，整個團隊才能跑得快。

鄭至甫問：但是主管行程滿檔，該怎麼關懷所有部署，而不是只有少數亮點員工？

李瓊淑答：擔任台灣大車隊總經理的時候，我要求全公司員工看到男性司機要尊稱「大哥」，女性司機則是「大姐」，從語言創造歸屬感。我一上任，就把手機號碼告訴全公司司機：只要想找我，我沒開會、沒外出，就一定見得到。

這是我個人學習成長最快的時刻，因為可以快速了解第一線情況，才知道怎麼整頓。到了第三個月，我發現電話漸漸變少，顯示問題確實逐漸解決。這給我的啟示是，主管不能只坐在辦公室吹冷氣，而是要走出辦公室，接觸你的群眾。

(責任編輯 / 王穎皓)