林弘道專欄｜外界看見的是榮耀，但得獎不是終點：宏碁如何把制度變成公司「體質」？

「你們是不是有個專門報名獎項的團隊？」這是我最常聽到的玩笑。其實真相剛好相反──很多時候，我們連自己被提名都不知道。直到連續幾年國際大獎接踵而來，我才想，或許該靜下來總結一下：宏碁靠什麼成了這種「得獎體質」？

這幾年我們拿下了《Forbes》「世界最佳雇主」五連霸，也連續入選女性友善企業榜單；《Newsweek》更給了我們在「心理健康」和「多元共融」上的五星滿分肯定。最近還獲得「2025親子天下友善家庭職場獎」，我們推動「Acer Baby」遠距上班方案，開放爸爸和媽媽每週2天居家育兒。

很多人以為這些獎項是靠公關操作或標竿模仿，但事實上恰好相反，這些獎項的背後，是我們近50年來文化與制度的累積。

宏碁的DNA一直很清楚──「以人為本」。早在公司創立初期，我們就推動員工持股，讓同仁不只是工作者，更是共同成長的夥伴。這種文化延續至今，形成一種互信與共享的氛圍。我常說，我們不是為了得獎去做，而是因為相信人才策略要能真正落地，外界才會看見。換句話說，獎項只是結果，而不是目的。（延伸閱讀：這間公司為何成為老外眼中的好雇主？宏碁全球人資長：用３A策略帶領跨國團隊）

以人為本，展現出來就是你如何用人

這樣的制度，讓文化不是空談，而是每位同仁每天真實感受到的參與感。延續這部分，我想分享第一次當主管時，組織團隊的過程。

當時我負責帶領一個跨部門專案小組，那是一個關乎新產品推動的重要計畫，公司給了我一群來自不同單位的夥伴──業務、研發、行銷，還有專案管理。傳統的做法是主管「指派」人──複製主管的產能，讓成員照著既定流程執行。

但我很快發現，若要開創新事業，靠複製是行不通的。於是，我決定嘗試另一種方式：不是「指派」，而是「邀請」。

我需要的是能帶來我不會的專業的人才。於是我選擇邀請，邀請業務、項目管理、研發等各種專業的夥伴加入，一起承擔一個共同目標。在這樣的團隊裡，領導者的角色不是下達指令，而是清楚定義「What to do」，而把「How to do」交給專業者發揮。這種制度設計，讓每個人都能找到自己的舞台，並保有專業的獨立性與尊嚴。

(責任編輯 / 溫為翔)